Böyük tikinti layihəsinin ilkin mərhələsində büdcə adətən məntiqli, ölçülə bilən və müdafiə oluna bilən görünür. Həcmlər hesablanıb, qiymətlər toplanıb, material, icra, avadanlıq və əmək xərcləri müəyyən dəqiqliklə proqnozlaşdırılıb. Məlum risklər üçün də, əksər hallarda, ehtiyat məbləği nəzərdə tutulur.
İlk iclaslarda hamı xərclərə nəzarətdən danışır. Ümumi yanaşma sadədir: satınalma düzgün idarə olunsa və ödəniş intizamı qorunsa, layihə maliyyə baxımından təhlükəsiz qalacaq.
Amma bir neçə ay sonra həmin layihə tez-tez tanış bir reallıqla üzləşir: heç bir böyük və fəlakətli hadisə baş vermədiyi halda, xərclər ilkin limiti keçir.
Konstruksiya mütləq uğursuz olmayıb. Bütün podratçılar zəif işləməyib. Heç bir material təkbaşına büdcəni dağıtmayıb. Əvəzində layihə bir-birinin ardınca yaranan kiçik hadisələri udub: gec verilmiş qərarlar, sahədə işləməyən çertyojlar, ilk baxışdan sərfəli görünən, lakin vaxt aparan satınalmalar, böyük nəticələr yaradan “kiçik” dəyişikliklər və sahədə mövcud olsa da, real məhsuldarlıq yaratmayan komandalar.
Əsas problem budur ki, layihənin həqiqi xərcinin əhəmiyyətli hissəsi ilkin xərc planında görünmür. Bu, kimsə həmin xərci gizlətmək istədiyi üçün deyil; sadəcə, o xərc həmin anda hələ yaranmamış olur. Bu xərclər qərar qəbul edilən anda formalaşır, icra zamanı böyüyür və çox vaxt onların maliyyə hesabatlarında görünməsi qarşısını almaq üçün artıq gec olan mərhələyə düşür.
Layihə büdcəsi aralıq ödənişin edildiyi gün itirilmir.
Çox vaxt o, həftələr əvvəl — vacib qərarın cavabsız qaldığı bir iclasda itirilir.
İki Fərqli Layihə
Hər böyük layihənin ən azı iki versiyası olur.
Birinci versiya qrafikdə, təsdiq edilmiş büdcədə, çertyojlarda, iclas protokollarında və rəsmi hesabatlarda görünən layihədir. Bu versiyada irəliləyiş faizləri müəyyən edilir, fəaliyyətlərin tarixləri olur və xərclər ölçülə bilən kateqoriyalar üzrə qeyd olunur.
İkinci versiya isə sahədə həqiqətən mövcud olan layihədir: cavabsız qalan zənglər, hələ verilməmiş təsdiqlər, vaxtında çatmayan materiallar, müxtəlif yozumlara açıq çertyojlar, təlimat gözləyən podratçılar və sahəni tam dayandırmadan işi irəli aparmağa çalışan rəhbərlər.
Gizli xərclər məhz bu iki versiya arasındakı boşluqda yaranır.
Rəsmi hesabat layihənin 40 faiz tamamlandığını göstərə bilər. Lakin reallıqda həmin 40 faizin bir hissəsi hələ təmin olunmuş və yekun dəyər yaratmaya bilər. Məsələn, altlıq işi tamamlanıb, amma son materialın spesifikasiyası hələ dəyişir. MEP xətləri çəkilib, lakin tavanın yekun hündürlüyü dəqiqləşməyib. Avadanlıq alınıb, amma onun quraşdırılacağı sahə və ya tələb olunan infrastruktur hələ hazır deyil.
Bu vəziyyətdə layihə zahirdə irəliləyir. Amma həmin irəliləyişin bir hissəsi sonradan yenidən işləmə, söküntü, əvəzedici satınalma və ya təkrar icraya çevrilə bilər.
Peşəkar layihə rəhbəri sadəcə bu sualı vermir:
“Nə qədər iş tamamlanıb?”
Daha dəqiq sual budur:
“Tamamlanmış işin nə qədəri həqiqətən yekundur, koordinasiya olunub və təhvilə hazırdır?”
Bu sualdakı kiçik dəyişiklik layihənin maliyyə mənzərəsini tamamilə fərqli göstərə bilər.
Üç Qırılma Nöqtəsi
Böyük layihələrdə gizli xərclərin əhəmiyyətli hissəsi üç amilin eyni anda toqquşduğu yerdə yaranır:
Bu amillərin hər biri ayrıca idarə oluna bilər. Gecikmiş qərarın təsiri qrafik düzəlişləri ilə azaldıla bilər. Natamam məlumat koordinasiya iclası və ya daha dəqiq icra çertyoju ilə tamamlanar. Bəzən proqramı qorumaq üçün işə erkən başlamaq qaçılmaz ola bilər.
Lakin hər üç hal eyni vaxtda baş verdikdə, layihə təhlükəli zonaya daxil olur.
Sahə tam dayanmasın deyə işə başlanır, amma lazımi məlumat hələ tam deyil. Qərar verən şəxslər kritik detallar üzrə yekun nəticəyə gəlməyiblər. Bir neçə gün və ya həftə sonra yeni təlimat verilir və görülmüş işin bir hissəsinin yenidən nəzərdən keçirilməsi zərurəti yaranır.
Bu nöqtədə xərc sadəcə söküntü və yenidən icra ilə məhdudlaşmır. Bütün layihə gec gəlmiş qərara uyğunlaşmaq məcburiyyətində qalır.
Bu model fasadlarda, MEP sistemlərində, interyerdə, landşaft işlərində, avadanlıqlarda, giriş-çıxış marşrutlarında və hətta əməliyyat planlamasında görünür. Səthdə hər məsələ müstəqil görünə bilər. Lakin əslində çoxu eyni əsas zəifliyin müxtəlif formalarıdır.
Bu üç qırılma nöqtəsini vaxtında görən layihənin hələ reaksiya vermək imkanı olur. Onları görməzlikdən gələn layihə isə sonda bu sualla qalır:
“Bu qədər əlavə xərc haradan yarandı?”
Cavab, çox vaxt, sadədir: qərarların yekun olmadığı, məlumatın natamam qaldığı və icranın qətiyyətdən əvvəl başladığı yerlərdən.
Səssiz Gecikmələr
Hər gecikmə iş sahəsinin tam dayanması ilə müşayiət olunmur. Əslində, ən bahalı gecikmələrin çoxu sahə kənardan tam aktiv görünərkən baş verir.
Kran işləyir. Komandalar hərəkətdədir. Materiallar daşınır. Gündəlik hesabatda bir neçə aktiv iş qeyd olunur. Amma bu aktivliyin altında layihə həm vaxt, həm də pul itirə bilər.
Təsəvvür edin ki, binanın mühüm hissəsi üçün fasad sistemi üzrə yekun qərar on gün gecikir. Kağız üzərində on gün çox böyük görünməyə bilər. İcra komandası müvəqqəti olaraq başqa iş cəbhəsinə keçə, bəzi fəaliyyətlər isə davam edə bilər.
Lakin reallıqda həmin gecikmə yalnız on gündən ibarət deyil.
Profil sifarişləri gözləmədə qalır. Altkonstruksiya komandası proqramını yekunlaşdıra bilmir. Konstruksiya ilə birləşmə detalları həll olunmur. Əlaqəli MEP marşrutları yenidən nəzərdən keçirilməlidir. İskələ və ya giriş avadanlığı sahənin bir hissəsində səmərəsiz istifadə olunur. Komandalar başqa yerlərə yönləndirilir və sonradan eyni iş cəbhəsinə qaytarılmaları əlavə vaxt və xərc yaradır.
Yekun qərar nəhayət verildikdə, layihə çox vaxt proqnozlaşdırılan şəkildə reaksiya verir: itirilmiş vaxtı bərpa etmək təzyiqi sonrakı mərhələlərə ötürülür. Satınalma tələsikləşir. Proqram daha sıx olur. Paralel fəaliyyətlərin sayı artır. Keyfiyyət risk altına düşür.
Bu, səssiz gecikmədir. O, heç vaxt rəsmi hesabatda “gecikmiş qərarvermənin xərci” başlığı ilə görünməyə bilər. Amma təsiri hər yerə yayılır: aşağı məhsuldarlıq, artıq iş saatları, zəif satınalma seçimləri, komandalararası toqquşmalar və təchizatçılarla danışıqlarda zəif mövqe.
Böyük layihədə gecikmə təkcə vaxtı istehlak etmir. Layihənin yaxşı seçimlərini də aradan qaldırır. Qərar nə qədər gec verilirsə, mövcud seçimlər bir o qədər azalır — qalan seçimlər isə daha baha başa gəlir.
Natamam Çertyoj
İstənilən layihədə ən bahalı anlardan biri icranın dizayndan qabağa keçdiyi məqamdır.
Çertyoj tam görünə bilər. Planlar, kəsiklər, detallar, hətta üçölçülü model mövcud ola bilər. Amma zahirdə tam görünən sənədə sahib olmaq onun tikinti üçün həqiqətən hazır olması demək deyil.
İcra çertyojunun real dəyəri yalnız o zaman yaranır ki, podratçı işi təxmin etmədən, şəxsi yozuma yol vermədən və müvəqqəti sahə həllərinə ehtiyac duymadan yerinə yetirə bilsin.
Problem memarlıq layihəsinin bir qərar verdiyi, konstruktiv sistemin başqa məhdudiyyət yaratdığı və MEP-in fərqli marşrut tələb etdiyi yerdə başlayır. Dizayn ofisində bu ziddiyyət idarə oluna bilən görünə bilər. Sahədə isə layihə artıq tamamlanmış beton, faktiki hündürlüklər, alınmış avadanlıq, əmək qüvvəsi, giriş məhdudiyyətləri və sıxlaşdırılmış proqramla üz-üzədir.
Məsələn, memarlıq baxımından sadə, təmiz və vizual olaraq fasiləsiz nəzərdə tutulan tavanı düşünün. İcra zamanı məlum olur ki, hava kanalları, borular, kabel trayları, yanğın sistemləri, baxış panelləri və texniki avadanlıq üçün lazım olan məkan nəzərdə tutulan memarlıq hündürlüyü ilə uyğunlaşmır.
Bu məsələ icradan əvvəl aşkar edilərsə, bir neçə həll variantı qiymətləndirilə bilər. Lakin problem altkonstruksiyanın, MEP quraşdırmalarının və ya asma tavanın bir hissəsi tamamlandıqdan sonra üzə çıxarsa, artıq yalnız dizayn məsələsi deyil. Bu, maliyyə və qrafik qərarına çevrilir.
Təkrar iş sadəcə söküntü və yenidən icra demək deyil. Təkrar iş o deməkdir ki, layihə yekun dəyər yaratmayan fəaliyyət üçün artıq pul ödəyib. Material sərf olunub. Əmək vaxtı xərclənib. Avadanlıq məşğul olub. Sahənin axını pozulub. Rəhbərliyin diqqəti sərf olunub — amma layihəyə təhvil verilə bilən aktiv əlavə edilməyib.
Tikinti sahəsi, icraya başlamazdan əvvəl həll edilə biləcək problemlərin aşkarlandığı yer olmamalıdır.
Bu prinsip sadə görünür. Lakin ona riayət etmək, idarə olunan layihə ilə sadəcə irəli itələnən layihə arasındakı ən aydın fərqlərdən biridir.
Bahalı Dəyişiklik
Layihədə dəyişiklik həmişə mənfi hal deyil. Bazar şərtləri, əməliyyat ehtiyacları, investisiya prioritetləri və ya keyfiyyət gözləntiləri dəyişə bilər. Hər şeyi olduğu kimi saxlamaqda israr etmək bəzən yanlış qərar ola bilər.
Məsələ dəyişiklikdə deyil. Məsələ dəyişikliyin layihəyə hansı mərhələdə daxil olmasında və necə idarə edilməsindədir.
Tutaq ki, sifarişçi müəyyən sahəni ofis istifadəsindən xidmət, qonaqpərvərlik və ya qəbul məkanına çevirmək istəyir. Kommersiya baxımından bu qərar tam əsaslı ola bilər. Lakin MEP işləri, döşəmə, işıqlandırma və son tamamlamaların bir hissəsi artıq davam edirsə və ya bitibsə, dəyişən təkcə məkanın funksiyası olmur.
Elektrik gücü yenidən qiymətləndirilməlidir. Havalandırma yenidən dizayn tələb edə bilər. Giriş-çıxış marşrutları dəyişə bilər. İnteryer detalları, materiallar, planlaşma, avadanlıq, satınalma müddətləri və təhvil tarixləri təsirlənə bilər.
İclasda “kiçik dəyişiklik” kimi təqdim edilən məsələ sahədə geniş icra dalğasına çevrilir.
Peşəkar layihə rəhbəri yalnız bu sualı verməməlidir:
“Bu dəyişiklik nə qədər xərc yaradacaq?”
Daha düzgün sual budur:
“Bu dəyişikliyi etdikdə, görünən və gizli hansı xərcləri eyni anda qəbul etmiş oluruq?”
Görünən xərclərə yenidən dizayn, yeni satınalma və əlavə icra daxildir. Gizli xərclər isə iş ardıcıllığının pozulması, yenilənmiş sifarişlər, gecikən təhvil, podratçılar üzərində təzyiq, səhv ehtimalının artması və yekun mərhələdə keyfiyyətin zəifləməsi kimi nəticələrdir.
Peşəkar idarə olunan dəyişiklik aydın əhatə dairəsinə malik olur. Onun vaxt və xərcə təsiri sənədləşdirilir. İcra məsuliyyəti dəqiq müəyyən edilir. Və dəyişiklik sahəyə çatmamışdan əvvəl onun icra yolu tam bağlanır və razılaşdırılır.
Bu proses olmadan icraya daxil olan istənilən dəyişiklik — hətta kiçik dəyişiklik belə — böyük xərc yarada bilər.
Ucuz Satınalma
Böyük layihələrdə ən aşağı qiymətə satınalma kağız üzərində çox cəlbedici görünür. Xüsusilə büdcə təzyiq altındadırsa və hər kəs maliyyə hesabatını qısa müddətdə yaxşılaşdıracaq rəqəm axtarırsa.
Lakin satınalma qiyməti qərarın real xərcinin yalnız bir hissəsidir.
Daha ucuz avadanlıq və ya materialın çatdırılma tarixi daha etibarsız ola bilər. Partiyalar arasında keyfiyyət fərqi yarana bilər. Quraşdırma daha çətin ola bilər. Daha çox düzəliş işi tələb oluna bilər. Ehtiyat hissələrinə və texniki dəstəyə gələcəkdə çıxış çətinləşə bilər.
Belə hallarda layihə satınalma anında pul qənaət edir, amma icra və istismar mərhələsində daha çox ödəyir.
Təsəvvür edin ki, avadanlıq satın alınıb və sahəyə çatdırılıb, lakin quraşdırma zonası istifadə üçün hazır deyil; çünki dəstəkləyici infrastruktur tamamlanmayıb və ya çertyojlar yekunlaşmayıb. Avadanlıq anbarda qalır. Bu arada layihə daşıma, boşaltma, anbar, qoruma, zədələnmə riski, ehtimal olunan yerdəyişmə və bağlanmış kapital üçün xərc çəkir.
Satınalma hesabatı bu qərarı uğurlu göstərə bilər. Amma reallıqda layihənin pul axınının bir hissəsi heç bir dəyər yaratmadan bağlanmış olur.
İqtisadi qərar yalnız hesab-faktura qiyməti əsasında deyil, həyat dövrü xərci əsasında qiymətləndirilməlidir:
Bəzən daha baha seçim daha dəyərli olur, çünki tələb olunan vaxtda etibarlı şəkildə çatdırıla bilir. Bəzən daha yüksək qiymətli material keyfiyyətinin sabitliyi və ya daha asan quraşdırılması sayəsində proqramın bir neçə həftəsini qoruyur.
Zəif layihələr ən aşağı qiyməti axtarır.
Peşəkar layihələr isə ən aşağı ümumi xərc nəticəsini axtarır.
Bu ikisi heç vaxt eyni anlayış deyil.
Məşğul Sahə
Məşğul tikinti sahəsi hər zaman məhsuldar sahə demək deyil.
Bəzi layihələrdə aktivlik sadəcə zəif planlamanın nəzakətli görünüşüdür. Hər kəs məşğul görünür, amma heç kim bugünkü işin sabah yenidən açılıb-açılmayacağına əmin deyil.
Sahə işçilər, alətlər, materiallar və hərəkətlə dolu ola bilər. Amma daha diqqətli baxış göstərir ki, bu enerjinin bir hissəsi gözləməyə, yer dəyişməyə, düzəliş etməyə və gecikmiş koordinasiyaya sərf olunur. Bir komanda material gözləyir. Podratçının iş zonası hazır deyil. İşçi eyni nöqtəyə üçüncü dəfə qayıdır. Başqa komanda toqquşma yaratdığı üçün briqada işi yarımçıq saxlayır.
Bunların hamısının xərci var.
Məhsuldarlıq yalnız əmək bacarığından asılı deyil. Ən güclü icra komandası belə yekun çertyojlar, kifayət qədər material, hazır iş cəbhəsi və məntiqli iş ardıcıllığı olmadan məhsuldar qala bilməz.
Bu vəziyyətdə layihə əmək qüvvəsinin mövcudluğuna görə pul ödəyir, amma əldə olunan nəticə gözlənilən proqram və xərc səviyyəsinə uyğun olmur.
Bu növ itki xüsusilə təhlükəlidir, çünki nadir hallarda açıq böhran kimi görünür. Heç bir gündəlik hesabatda belə yazılmır:
“Yekun təsdiq olmadığı üçün briqadanın üç saatlıq potensialı itirildi.”
Amma bu hal bir neçə iş cəbhəsində, bir neçə ay ərzində təkrarlanarsa, ümumi məbləğ böyük tikinti işinin xərcini keçə bilər.
Sağlam sahənin əlaməti aktivliyin həcmi deyil. Sağlam sahə o sahədir ki, hər komanda nə edəcəyini, hansı məlumatla, nə vaxt və hansı digər komanda ilə paralel işləyəcəyini dəqiq bilir.
Bu aydınlıq itən yerdə gizli xərc böyüməyə başlayır.
Qeyri-Müəyyən Müqavilə
Zəif müqavilə mütləq xərc yaratmır. Lakin qeyri-müəyyən müqavilə xərclərin sahibini qeyri-müəyyən qoyur.
Məsuliyyətlər aydın olmadıqda, hər icra məsələsi mübahisəyə çevrilə bilər. Podratçı müəyyən işi razılaşdırılmış əhatə dairəsindən kənar hesab edə bilər. Sifarişçi onu işin təbii hissəsi kimi görə bilər. Məsləhətçi isə sənədlərdə kifayət qədər dəqiq müəyyən edilməmiş keyfiyyət səviyyəsini gözləyə bilər.
Bu prosesdə layihə təkcə pul itirmir. Vaxtını və idarəetmə fokusunu da itirir.
İclasların sayı artır. Yazışmalar çoxalır. Təsdiqlər ləngiyir. Qərarlar təxirə salınır. Komandalar məsuliyyətdən yayınmaq üçün daha ehtiyatlı və daha yavaş davranırlar. Nəticədə bir neçə dəqiq maddə və aydın prosedurla idarə oluna biləcək məsələ yorucu münaqişəyə çevrilir.
Peşəkar müqavilənin məqsədi münasibətləri mürəkkəbləşdirmək deyil. Əksinə, layihənin çətin günlərində aydın cavablar yaratmaqdır.
İşin əhatə dairəsi, keyfiyyət standartları, satınalma məsuliyyətləri, dəyişiklik prosedurları, təsdiq üsulları, təhvil meyarları və mübahisələrin həlli mexanizmləri kifayət qədər aydın olmalıdır ki, qərarlar təxminə və ya şəxsi yozuma bağlı qalmasın.
İdarəetmə diqqəti hər layihədə ən bahalı resurslardan biridir. Layihə rəhbərinin keyfiyyətə, vaxta, riskə və koordinasiyaya nəzarət etmək əvəzinə müqavilə qeyri-müəyyənliyindən yaranan mübahisəni həll etməyə sərf etdiyi hər saat yeni gizli xərc yaradır.
Həqiqi Dəyər
Dəyər mühəndisliyi çox vaxt xərcin azaldılması ilə qarışdırılır. Bir elementi çıxarmaq, materialı daha ucuz alternativlə əvəz etmək və ya texniki spesifikasiyanı azaltmaq avtomatik olaraq dəyər mühəndisliyi demək deyil.
Bəzən bu cür qərarlar xərci yalnız bu gündən sabaha keçirir.
Həqiqi dəyər mühəndisliyi bir sualla başlayır:
Bu xərc layihə üçün konkret olaraq hansı dəyəri yaradır?
Əgər bir xərci çıxarmaq təhvil tarixini riskə atırsa, təkrar iş ehtimalını artırırsa, texniki xidməti çətinləşdirirsə və ya istismar keyfiyyətini aşağı salırsa, həmin ixtisar mütləq qənaət sayılmır. O, sadəcə xərci nəzarət etməyin daha çətin və baha olduğu mərhələyə ötürə bilər.
Digər tərəfdən, daha yüksək ilkin xərc bəzən tam əsaslı ola bilər. Daha sürətli quraşdırılan sistem, daha aşağı nasazlıq riski olan avadanlıq, icra keyfiyyəti daha sabit olan material və ya gələcək çevikliyə imkan verən həll ilk mərhələdə baha görünə bilər, amma layihənin ümumi xərcini azalda bilər.
Peşəkar layihə belə soruşmur:
“Harada daha az pul xərcləyə bilərik?”
O belə soruşur:
“Harada xərcləmə real dəyər yaradır, harada isə sadəcə yeni problem satın alırıq?”
Bu fərq layihənin düşüncə tərzini səthi xərc nəzarətindən həqiqi dəyər idarəetməsinə keçirir.
Böhrandan Əvvəl
Gizli xərclər rəqəmə çevrilməzdən əvvəl öz əlamətlərini göstərir.
Tez-tez keçirilən, amma yekun qərar verməyən iclaslar bir işarədir. Əsas məsələni həll etmədən davamlı yenilənən çertyojlar bir işarədir. Sifariş verildikdən sonra yenidən baxılmalı olan satınalma paketləri bir işarədir. Daim bir iş cəbhəsindən digərinə köçürülən komandalar bir işarədir. İrəliyə plan qurmaq əvəzinə təkrar-təkrar təlimat istəyən podratçılar da bir işarədir.
Hər layihə problemlə qarşılaşır. Peşəkar layihə ilə həssas layihə arasındakı fərq problemlərin olmamasında deyil. Fərq diaqnozun sürətində və reaksiyanın keyfiyyətindədir.
Bu siqnalları sadəcə gündəlik narahatlıq kimi görən layihə böhranı adətən çox gec tanıyır. Onları erkən xəbərdarlıq göstəricisi kimi oxuyan layihənin isə hələ istiqaməti düzəltmək üçün vaxtı olur.
Büdcə nəzarəti elektron cədvəldən başlamır. O, layihəni düzgün müşahidə etməkdən başlayır: hansı qərarların açıq qaldığını, hansı iş cəbhələrinin natamam məlumatla başladığını, hansı satınalmaların proqramı təhdid etdiyini və hansı dəyişikliklərin tam maliyyə təsirini hələ üzə çıxarmadığını bilməkdən.
Yekun Fikir
Böyük layihələrdə büdcə bir anda itmir. O, onlarla kiçik qərar vasitəsilə aşınır: gec verilən təsdiq, icraya hazır olmayan çertyoj, yalnız alış qiymətinə görə ucuz görünən satınalma, münaqişə zamanı cavab verə bilməyən müqavilə və məşğul, lakin koordinasiya olunmamış sahə.
Gizli xərclər təhlükəlidir, çünki əvvəlcə kiçik və idarə oluna bilən görünür. Amma böyük layihələr hər kiçik problemi miqyasla böyüdür. Bir mərtəbədəki qeyri-müəyyənlik bir neçə mərtəbədə təkrarlana bilər. Gecikmiş qərar bir neçə satınalmanı və fəaliyyəti gözləmədə saxlaya bilər. Məhdud düzəliş bir neçə komandanın iş ardıcıllığını poza bilər.
Məhz buna görə xərc nəzarəti yalnız maliyyə şöbəsinin məsuliyyəti deyil. O, qərarların keyfiyyətinin, sənədlərin yetkinliyinin, satınalma intizamının, sahə koordinasiyasının, dəyişiklik idarəetməsinin və müqavilə aydınlığının nəticəsidir.
Gizli xərcləri aralıq ödəniş sertifikatında görünməzdən əvvəl müəyyən edə bilən komanda təkcə daha az pul itirmir. O, vaxtı, keyfiyyəti, peşəkar etibarı və daha düzgün qərarlar qəbul etmək qabiliyyətini də qoruyur.
Layihə daha çox pul xərclədiyi üçün bahalı olmur.
O, eyni nəticəni əldə etmək üçün bir neçə dəfə pul ödədikdə bahalı olur.